O que significa ser Líder em 2025?

Revista Valor Executivo 2025

O mundo atual em que vivemos pode ser traduzido pela sigla BANI, criada pelo antropólogo e futurologista Jamais Cascio:

Brittle - Frágil: o mundo é percebido como mais propenso a crises e colapsos.

Anxious - Ansioso: a incerteza e a falta de controle sobre o futuro geram ansiedade e medo em relação às mudanças.

Nonlinear - Não linear : a relação entre causa e efeito se torna mais complexa e imprevisível, dificultando o planejamento e tomada de decisões.

Incomprehensible - Incompreensível: a quantidade de informações e a velocidade das mudanças tornam difícil entender o que está acontecendo e prever o futuro.

Em resumo, o Mundo BANI reflete um cenário de incerteza, instabilidade, dificuldade de compreensão, onde as empresas e líderes precisam desenvolver novas competências para lidar com a complexidade e a rapidez das transformações.

Por isso nós da Llum, achamos muito oportuna a publicação do Valor Econômico - Executivo de Valor de junho 25, trazendo os melhores líderes de 2025.

Segundo Fernanda Gonçalves (pags. 36 a 38), “Os Líderes que se destacaram no Prêmio Executivo de Valor de 2025 tiveram de navegar por mudanças econômicas e geopolíticas, enquanto lidavam com as transformações digitais impulsionadas pela adoção da inteligência artificial (IA) dentro das empresas."

Isso tudo sem deixar de prestar atenção à cultura organizacional e à gestão de pessoas, que hoje são consideradas fatores cruciais para os resultados da empresa.

James Edmund, CEO da Aesc, destaca que esses líderes identificaram a inteligência emocional, o foco em resultados e a resiliência como suas principais fortalezas.

Alexandre Sabbag da Boyden, afirma que a premiação buscou profissionais que demonstrassem resultados quantitativos e qualitativos, boa reputação no mercado e capacidade de inspirar e mover pessoas.

Segundo Adriana Prates da Daisen Executive Search, o que chamou a atenção neste ano foi a mudança de foco: os líderes começaram a olhar menos para a velocidade e mais para a profundidade. Houve um deslocamento de metas puramente numéricas para conversas mais estruturantes e humanas.

Tendências de Comportamento dos Líderes em 2025

Convergência De talentos:

·        A McKinsey & Company realizou uma pesquisa com 32.796 trabalhadores em todo o mundo. O levantamento mostra que, independente da idade, os profissionais querem coisas semelhantes, sendo a liderança empática um dos principais interesses.

·        Estereótipos Geracionais devem ser abandonados e os líderes precisam focar em fatores universais que importam a todos, ajustando-se a cada indivíduo.

·        O modelo “peer learnig” (aprendizagem entre pares) pode acelerar o desenvolvimento de competências e permitir que diferentes perfis evoluam juntos.

·        Maluhy, CEO do Itaú Unibanco, considera que liderar equipes heterogêneas exige escuta ativa e clareza de propósito, mas, acima de tudo, respeito genuíno pelas histórias que cada geração carrega.

·        Por outro lado, uma pesquisa realizada pela consultoria PwC em parceria com FGV-neop, em que foram ouvidas 117 organizações, traz que 70% dos entrevistados dizem que as operações não levam em conta o fator de envelhecimento da população ao planejar a força de trabalho e 85% desconhecem se os empregadores têm planos para os 40+.

O Poder das Histórias

·        Segundo Esther Perel (psicoterapeuta belga, consultora organizacional, responsável pelo podcast “Where Should We Begin?”, figura recorrente no festival SXSW) estamos passando por uma atrofia social em larga escala, que atinge todas as idades e muitas sociedades. As pessoas estão dessocializando, perdendo suas habilidades relacionais, em parte porque vivemos em um mundo sem contato.

·        Nos últimos anos mudou a nossa atitude em relação ao trabalho. Nas sociedades ocidentais, adiamos a formação de família e a entrada na próxima etapa da vida em cerca de 10 anos. Isso, significa que durante 10 anos, o trabalho se torna o centro da socialização, do propósito, do pertencimento, da identidade...

·        Isso é uma mudança fundamental: antes as pessoas tinham família e iam trabalhar, agora, durante esses 10 anos, se desenvolvem por meio do trabalho.

·        Hoje muitas pessoas levam o melhor de si para o trabalho e os restos para casa. Se as pessoas falassem com seus parceiros como falam com seus clientes em potencial as relações seriam mais felizes e sólidas.

·        O isolamento imposto na pandemia se transformou em isolamento autoimposto. O trabalho está sempre com você. Dá flexibilidade, mas por outro lado a pessoa não se desliga.

·        Ao compartilhar histórias de vida ajuda as pessoas a se conectarem, criarem relações

·        Por outro lado, ambientes tóxicos são ambientes que as pessoas se dividem em grupos. Essa divisão é um traço de comportamentos do tipo borderline, tudo é bom ou mau. São ambientes marcados por defensividade, você diz uma coisa e o outro reage na defensiva. Ninguém assume responsabilidade, neste contexto, ela significa culpa

·        Nós vivemos sob o domínio da tecnologia que nos dão respostas imediatas para tudo, e é essa perfeição algorítmica que as pessoas estão projetando nas suas relações. Querem que os relacionamentos também sejam sem conflito, suaves e previsíveis, por outro lado as pessoas são imperfeitas e imprevisíveis. Então quando enfrentamos frustração, conflitos ou discordâncias, a tendência é polarizar e evitar.

·        Temos que aprender a construir pontes entre as pessoas e não silos.  Histórias são um bom começo.

Pensamento Estratégico

·        Segundo Michael Watkins - Autor do best seller Os Primeiros 90 dias, PhD pela Universidade de Harvard, ensina liderança e mudanças organizacionais na escola suíça IMD  - pensamento estratégico é reconhecer, priorizar e mobilizar, ou seja, reconhecer ameaças e oportunidades emergentes, estabelecer prioridades certas e mobilizar a organização para agir.

·        Para isso, os líderes devem desenvolver as seguintes competências:

1º - reconhecimento de padrões. A capacidade de você olhar para o mundo e identificar o que é importante.

2º - pensamento sistêmico. Trata-se de entender como mudanças em uma parte impactam outras e de reduzir a complexidade aos seus elementos essenciais.

3º - agilidade mental, que é a capacidade de alternar intencionalmente entre diferentes perspectivas.

4º - resolução estruturada de problemas.

5º - criação de visão, voltada à mobilização.

6º - astúcia política, isto é navegar com habilidade entre os stakeholders, construir alianças, e usar sua inteligência política para alcançar os objetivos organizacionais.

·        A IA é um suporte poderoso para todas as dimensões do pensamento estratégico, mas não se trata de substituir o pensamento estratégico humano. É sobre combinar capacidades. A questão é orquestrar essa colaboração.

·        A inteligência emocional impacta a formação do pensamento estratégico, principalmente na dimensão da astúcia política.

·        A vida útil da expertise está caindo drasticamente e influi pouco no pensamento estratégico e por outro lado a capacidade de pensar criativamente ou de abordar problemas com novas perspectivas vem se tornando cada vez mais importante. Saber quando confiar no seu julgamento especializado é importante, mas, também, é fundamental não ficar preso a ele. É precisa ter a habilidade de mudar para uma percepção mais aberta, e isso é algo muito crítico nos dias de hoje.

O que podemos aprender com os Melhores Líderes do Brasil em 2025

Equilíbrio entre números e pessoas (Ana Sanches- Presidente Anglo American do Brasil )

·        Ana se tornou CEO com 47 anos

·        É formada em Ciências Econômicas (UFMG), Ciências Contábeis (FUMEC)e MBA executivo em Finanças (IBMEC)

·        Acredita que herdou do pai, comerciante, o talento com os números e o amor pela matemática, e da mãe dentista a capacidade de ter o que chama “de um olhar humano” e o interesse em trabalhar e interagir com as pessoas.

·        Tem um estilo de gestão que une a capacidade de análise e a tomada de decisões com delegação e o envolvimento da equipe

·        A executiva afirma que o seu estilo de gestão pode ser definido como intenso e que o objetivo de seu trabalho é que a empresa seja referência no setor de mineração. “Vivo de forma intensa as minhas relações com o time, com as pessoas, com o que a gente tem que fazer pela empresa, para sempre estarmos aqui fazendo o melhor”

·        Considera que seus maiores desafios, como presidente da Anglo no país, passam pelo fato de não perder o foco e o engajamento do time de colaboradores em um cenário com diversos fatores exógenos não controláveis pela companhia

·        Para os próximos anos vê a Anglo com uma produção de minério de alta qualidade e baixa emissão de carbono na fabricação de aço. Se enxerga atuante no setor e com pessoas a seu lado que estejam com muita vontade de fazer a diferença.

Como Manter acesa a chama da Felicidade (Maurício Giamellaro- CEO da Heineken Brasil)

·        Mauricio se tornou CEO aos 31 anos na Galbani (UK)

·        É formado em Economia (PUC -SP) e MBA(FDC)

·        Qual o verdadeiro papel do líder? Esse é o questionamento que Maurício Giamellaro se faz todos os dias, desde que há seis anos, foi escolhido como CEO da Heineken Brasil. Para ele a humildade é o pilar central “Se o líder não for humilde assumirá que sabe tudo, que não precisa ouvir, e que seus liderados não são importantes para o seu desenvolvimento”.

·        “Ninguém gosta de ser liderado por quem é incapaz de assumir os próprios erros, não pede desculpas, não respeita o outro e não sabe entender o valor que cada colaborador tem, independentemente da posição”

·        “As melhores inovações nascem da diferença de ideias, da inquietude. Comandar um time diverso é mais trabalhoso, mas leva o negócio a um curso muito melhor”

·        Na Heineken foi criada a diretoria da Felicidade. A cada 15 dias, os colaboradores avaliam como a Heineken está trabalhando com relação ao propósito da organização e do engajamento. O executivo tem a clareza que não dá para ser feliz todo dia, mas é possível construir um ambiente de trabalho feliz.

·        Giamellaro reconhece que pratica uma gestão no detalhe e, isso, às vezes, incomoda. Acredita que vem aprendendo a delegar.

·        Mantém uma rotina que o ajuda a aliviar o estresse e alcançar um equilíbrio. Acorda às 5:30 e vai para academia, e sempre que possível corre.

·        “Acredito que ninguém alcança o sucesso sozinho. É preciso criar um ambiente de segurança psicológica para que os problemas cheguem até você. Só se cria essa atmosfera saudável se todos tiverem a chance de discordar”.

Vocação para promover o Engajamento (Daniela Manique - Presidente Da Solvay Rhodia para América Latina)

·        Daniela se tornou CEO com 44 anos 

·        É formada em Engenharia Química (FEI)

·        Líder de maior destaque na indústria química e petroquímica Daniela atribui o feito ao estilo de gestão que adotou ao longo da carreira. “A maior responsabilidade do CEO é saber ter uma equipe forte. O meu estilo é muito de conversar e tentar chegar a uma solução juntos”

·        O planejamento da Solvay-Rhodia inclui investimento de $500 milhões em cinco anos para reduzir emissões de gases de efeito estufa nas operações da empresa na América Latina

·        Engajada no quesito sustentabilidade, Daniela viveu um ano e meio na França, onde teve contato com outras culturas

·        O gosto pela química surgiu cedo, foi uma criança que se divertia com laboratórios de brinquedo

·        Para os próximos dez anos, Daniela espera continuar com contribuições à indústria química para mostrar que é possível ter infraestrutura com qualidade de vida e o mínimo de impactos

Processo de reinvenção precisa ser diário (Milton Maluhy Filho - CEO do Itaú Unibanco)

·        Milton se tornou CEO aos 39 anos no Itaú Chile

·        É formado em administração de empresas (FAAP)

·        Pai de três meninos e jogador ocasional de tênis diz que seu modelo de gestão é aberto e direto, sem perder o toque humano. “O meu estilo é um estilo muito humano, muito transparente, de alguém que procura fazer e acertar o tempo todo, mas ao mesmo tempo reconhecendo, sabendo ouvir e mudar de rota quando necessário”

·        À frente de um grupo tão grande e diverso, Maluhy diz que não existe uma visão centralizada apenas. Cada negócio tem que ter a capacidade de gerir e planejar sua estratégia, entender os desafios de sua área e o entorno competitivo

·        Acredita na importância da cultura organizacional e que precisa liderar pelo exemplo

·        Dois lemas principais estão sempre em suas falas. O primeiro é  “vamos de turma”, para valorizar decisões colegiadas e um ambiente diverso, com espaço para experimentação e erro. E o segundo é “nós não sabemos tudo”, mostrando que é preciso manter a humildade e não deixar o sucesso subir à cabeça, até mesmo para garantir a sustentabilidade dos bons resultados no médio e longo prazo. Tudo isso sem perder de vista a centralidade no cliente.

·        Milton cita a IA como um dos principais desafios para os próximos anos. Ela vai impactar todos os processos do Banco “As alavancas passam pelo digital, por inteligência artificial, passam por capital humano e por uma capacidade de entender o que está acontecendo no mundo e agir rápido, estar na vanguarda destas transformações”

·        Por isso nós somos curiosos, que estamos sempre abertos, sempre atentos. A gente tem que se reinventar todos os dias

Fonte Executivo de Valor - Melhores Líderes do Brasil em 2025